Anuário da Indústria de Implementos Rodoviários 2019

78 A trajetória da empresa familiar é muito emblemática. O fundador identifica uma oportunidade de negócio, inicia um em- preendimento e assume inúmeros sacri- fícios. São problemas financeiros, ausência da família e tantos outros dilemas que enfrentará durante sua jornada em virtude do seu compro- metimento com o negócio. Nos últimos anos o brasileiro se viu obri- gado a empreender para conseguir uma renda e manter sua família, sendo que a quase totalida- de destes empreendimentos se configura como sendo de natureza familiar. Nessa ansiedade, muitos conseguem abrir o seu próprio negócio e desejam desenvolver a empresa colocando nela seu DNA. O fundador terá que enfrentar muitas dificuldades antes da estabilidade, independentemente do tamanho do empreendimento. O maior desafio, porém, é perpetuar a em- presa para as próximas gerações. Os maiores questionamentos são:  Como transferir o conhecimento sobre a trajetória da empresa?  Como fazer com que os sucessores com- preendam as características do negócio profundamente?  Como agir para os conflitos vinculados às disputas internas não se instalem na em- presa e na família? Depois dos árduos anos para consolidar sua empresa no mercado, o fundador tem o di- lema da perpetuação para resolver. A sucessão deve ser planejada e formalizada com antece- dência. Não se pode deixar que o acaso resolva os problemas relativos à passagem de uma gera- ção para a outra. Qualificar os sucessores é fundamental para a continuidade dos negócios e esta é uma tarefa de responsabilidade do fundador. Ele co- nhece o caminho percorrido pela empresa, ele entende profundamente seu cliente e concor- rente, além de ter implementado os valores pra- ticados na organização. Portanto, o fundador é a mola mestra de toda a estrutura empresarial que ele quer dei- xar para as próximas gerações. Ele precisará se responsabilizar por definir as regras da suces- são e a forma pela qual os sucessores devam ser qualificados. Devido a essa falta de planejamento su- cessório, somente 30% das empresas familiares sobrevivem à segunda geração. Para mudar essa estatística, é necessário que o fundador busque alternativas para formalizar o processo sucessório, por meio de práticas de Go- vernança Corporativa. Estas regras vão definir a maneira pela qual a empresa caminhará e as nor- mas para prestação de contas entre os sócios. O objetivo da adoção de ferramentas de transparência na gestão, e prestação de contas, minimizam, significativamente, os problemas decorrentes dos conflitos inerentes às organiza- ções de natureza familiar. Muitas vezes, em virtude das relações próximas e do envolvimento emocional entre parentes, as empresas recorrem a consultorias especializadas em Governança Corporativa e Sucessão Familiar, com o intuito de mediar o processo e auxiliar na estruturação de políticas e práticas que sustentarão a empresa na sua ca- minhada rumo à perpetuidade. Porém, para que o sonho de continuidade se torne realidade, é importante que o fundador prepare seu sucessor: transmita seus valores e reforce o contorno cultural da organização, acompanhe o processo de qualificação de perto e, principalmente, auxilie nas dificuldades que o sucessor encontrar. Separar as questões familiares dos assun- tos empresariais também é um passo importan- te. Este é um problema frequente que desajusta muitas empresas familiares. Todos os pontos descritos anteriormente envolvem o conceito de profissionalização dos negócios de família. A profissionalização trará para empresa maior credibilidade junto ao mer- cado e, por conseguinte, melhores resultados corporativos. Definitivamente, a empresa familiar é um grande negócio, mas tem como principais desa- fios: elaboração e implantação de regras para a sucessão, atualização dos negócios, criação de lideranças e o desenvolvimento de práticas de transparência e prestação de contas. Este é o desa- fio para a perpetuação do sonho do fundador.  ARTIGO | ARTICLE | ARTÍCULO